صنع القرار

صنع القرار دراسة في سيسيولوجيا الادارة يعتبر موضوع صنع القرار واتخاذه من الموضوعات ذات الأهمية

الكبرى التي شغلت بال العلماء الاجتماعيين وبخاصة المضطلعين منهم بعلم الاجتماع أو الادارة أو النفس

أو السياسة. وتنطلق الأهمية من أمرين أساسيين: أمر أكاديمي وأمر مجتمعي ويتمثل الأمر (الأكاديمي)

في افتقار الدراسات الاجتماعية بصفة عامة الى دراسات معمقة ومفصلة عن مثل هذا الموضوع، كما

يتمثل الأمر المجتمعي في أهمية هذا اللون من المجتمعات بالنسبة للقائمين على أمر المجتمعات

مخططين أو منفذين مع تسابق المجتمعات خاصة النامية منها في الدخول في مضمار التنمية والتحديث

وثمة فرق بين كل من صنع القرار Decision Making واتخاذ القرار Decision Taking. والسؤال المطروح هو:

ماذا نعني في البداية بكلمة قرار؟! تعني كلمة قرار البت النهائي والارادة المحددة لصانع القرار بشأن ما

يجب وما لا يجب فعله للوصول لوضع معين والى نتيجة محددة ونهائية. على أن هناك بعداً آخر يمكن أن

يضاف الى مفهوم القرار فأفعال كل منا يمكن أن تنقسم قسمين رئيسيين: قسم ينتج من تزاوج التمعن

والحساب والتفكير، وقسم آخر لا شعوري تلقائي ايحائي. وينتج عن القسم الأول ما يسمى قرارات، أما

القسم الثاني فينتهي الى أفعال آنية. وحينما يكون هناك محل لقرار فانة بالتداعي لابد وأن تكون هناك

نتيجة ينبغي انجازها ووسائل ومسارات للوصول الى هذه النتيجة. ومن ثم يمكن تعريف القرار بأنه (مسار

فعل يختاره المقرر باعتباره أنسب وسيلة متاحة أمامه لانجاز الهدف أو الأهداف التي يبتغيها أي لحل

المشكلة التي تشغله). ويرى البعض أن القرار في أبسط حالاته وسيلة تنشط استجابة سبق تشكيلها

وهي في وضع استعداد لدى ظهور موقف يتطلب تلك الاستجابة كذلك فإنه في أقصى حالات التعقيد يصبح

القرار وسيلة لتحديد معالم استجابة تلقى قبولاً عاماً حيث لا استجابة قائمة من قبل –ومن وجهة

نظر "لاندبرج" يعتبر القرار الاداري العملية المتضمنة التي بها وصل شخص واحد الى ان يقوم بالاختيار

الذي يؤثر في سلوك الآخرين بالمنظمة في مساهمتهم لتحقيق أهدافها. ومن وجهة نظرنا فان صنع القرار

هو (سلسلة الاستجابات الفردية أو الجماعية التي تنتهي باختيار البديل الأنسب في مواجهة موقف

معين). إن مفهوم صنع القرار لا يعني اتخاذ القرار فحسب وانما هو عملية معقدة للغاية تتداخل فيها عوامل

متعددة: نفسية، سياسية، اقتصادية واجتماعية وتتضمن عناصر عديدة. ويرى "طومسون" و "تودين" أن (وان

كان الاختيار بين البدائل يبدو نهاية المطاف في (صنع القرارات) الا أن مفهوم القرار ليس قاصراً على

الاختيار النهائي بل أنه يشير كذلك الى تلك الأنشطة التي تؤدي الى ذلك الاختيار). وعلى ذلك يجب

التفرقة بين مفهومي صنع القرار واتخاذ القرار فالأخير يمثل مرحلة من الأول بمعنى أن اتخاذ القرار يمثل

آخر مرحلة في عملية صنع القرارات. ويمكننا تعريف مهمة اتخاذ القرار بأنها عملية أو أسلوب الاختيار

الرشيد بين البدائل المتاحة لتحقيق هدف معين. ومن ذلك التعريف يمكن استنتاج النقاط التالية: 1. أن

اتخاذ القرار يتم من خلال اتباع عدة خطوات متتابعة تشكل أسلوباً منطقياً في الوصول الى حل أمثل. 2. أن

لأي موقف أو مشكلة عامة حلولاً بديلة يجب تحديدها و تحليلها و مقارنتها على هدى قواعد أو مقاييس

محددة. 3. أن طريقة اكتشاف البدائل و تحديد قواعد الاختيار و اختيار الحل الأمثل تعتمد كلية على هدف

أو مجموعة أهداف يمكن تحقيقها، و المعيار الرئيسي لقياس مدى فعالية القرار. و تدور عملية اتخاذ القرار

في إطار معين يشمل ستة عناصر هي: 1. الموقف (أو المشكلة). 2. متخذ القرار. 3. الهدف. 4. البدائل. 5

. قواعد الاختيار. 6. عملية اختيار الحل الأمثل بين البدائل. عناصر اتخاذ القرار مراحل صنع القرار: تعددت

النماذج التحليلية لعملية صنع القرار، ورغم ما يبدو من اختلاف بين الباحثين في هذا الموضوع الا أن هناك

عناصر اتفاق بينهم كذلك فيتفق كل الباحثين في أن صنع القرار يمر بمجموعة مراحل الا أنهم يختلفون في

عدد هذه المراحل وترتيبها. وعلى أية حال نجد أن هناك نماذج تحليلية لصنع القرار يتراوح ما تحتويه من

خطوات ما بين أرتع وتسع خطوات أساسية يجب أن تنم في ترتيب محدد. فمثلاً نجد أن "جريفث" يحدد هذه

المراحل في: • تحديد وحصر المشكلة. • تحليل وتقويم المشكلة. • وضع المعايير أو المقاييس التي بها

سوف يتم تقويم الحل أو وزنه كحل مقبول وكاف للحاجة. • جمع المعلومات. • صياعة واختيار الحل (أو

الحلول) المفضل واختباره مقدماً. • وضع الحل المفضل موضع التنفيذ. أما "لتشفيلد" فيضع صورة أخرى

على النحو التالي: • تعريف القضية. • تحليل الموقف القائم. • حساب وتحديد البدائل. • المداولة. •

الاختيار. و يرى "سيمون" أن صنع القرار يشمل على ثلاث مراحل رئيسية هي: • اكتشاف المناسبات

لصنع القرار. • اكتشاف سبل العمل الممكنة. • الاختيار بين سبل العمل. وقد تكون عملية اتخاذ القرارات

رشيدة منطقية هادفة بصيرة العواقب اذا استخدم فيها التمييز وحسن التقدير. وقد تكون على خلاف ذلك،

على أنها تتخذ الشكل التالي في صورتها الأولى (القرارات الرشيدة): • تحديد المشكلة أو الموضوع مثار

البحث. • تحليل الموقف. • تحديد البدائل والتدبر فيها. • التفكير في النتائج التي ستترتب على الأخذ بكل

من هذه البدائل ودراسة هذه النتائج. • الاختيار بين هذه البدائل. ان هذا التسلسل يفترض توفر عنصري

الرشد و حسن التقدير و التمييز كما يفترض الفرصة للتأمل و التفكّر وامكان الاختيار بين البدائل علماً بأن

العوامل التي تحد من الرشد في مجال الادارة تشتمل القيم المتعلقة بالعواطف والاحساسات وميزان

القوى وديناميكية الجماعة علاوة على عوامل الشخصية. بعض العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار هناك عدة

عوامل تؤثر في اتخاذ القرار نذكر منها ما يلي: 1. أهداف المنظمة: مما لا شك فيه أن أي قرار يتخذ و ينفذ

لابد و أن يؤدي في النهاية الى تحقيق أهداف المنظمة أو الهيئة أو المجتمع المتخذ فيه القرار، فأهداف

المنظمة أو الهيئة مثلاً هو محور التوجيه الأساسي لكل العمليات بها، لذلك فان بؤرة الاهتمام في اتخاذ

القرار هي اختيار أنسب الوسائل التي يبدو أنها سوف تحقق أهداف المنظمة التكتيكية أو الاستراتيجية. 2

. الثقافة السائدة في المجتمع: تعتبر ثقافة المجتمع و على الأخص نسق القيم من الأمور الهامة التي

تتصل بعملية اتخاذ القرار، فالمنظمة لا تقوم في فراغ وانما تباشر نشاطها في المجتمع وللمجتمع. ومن

ثم فلا بد من مراعاة الأطر الاجتماعية والثقافية للمجتمع عند اتخاذ القرار. 3. الواقع ومكنوناته من الحقائق

والمعلومات المتاحة: لا يكفي المحتوى القيمي أو المحتوى الأخلاقي كما يسميه البعض بل يجب أن يؤخذ

في الاعتبار الحقيقة والواقع وما ترجحه من وسيلة أو بديل على بديل. وفي رأي "سيمون" أن القرارات

هي شيء أكبر من مجرد افتراضات تصف الواقع لأنها بكل تأكيد تصف حالة مستقبله هناك تفضيل لها على

حالة أخرى وتوجه السلوك نحو البديل المختار، ومعنى هذا باختصار أن لها محتوى أخلاقي بالاضافة الى

محتواها الواقعي. 4. العوامل السلوكية: يمكن تحديد الاطار السلوكي لمتخذ القرار في ثلاثة جوانب هي:

الجانب الأول: ويتعلق بالبواعث النفسية لدى الفرد ومدى معقوليتها والتي يمكن من خلالها تفسير

السلوك النفسي للفرد في اتخاذ قراره. الجانب الثاني: ويتصل بالبيئة النفسية للفرد حيث تعتبر المصدر

الأساسي الذي يوجه الشخص الى اختيار القرار من بين البدائل التي أمامه، ومن ثم كان اتخاذه له.

الجانب الثالث: دور التنظيم ذانه في خلق البيئة التفسية للفرد من خلال: • تحديد الأهداف له. • اتاحة

الفرص للممارسة الادارية واكتساب الخبرة داخل التنظيم. • مده بالمعلومات والبيانات والتدائل. • اسناد

المسؤوليات له مع منحه القدر اللازم من السلطة. المشاركة في صنع القرار وأهميتها وجدت الادارة في

المنظمات الحديثة أن هناك ضرورة الى الأخذ بمبدأ المشاركة في صنع القرار مع توسيع دائرة المشاركين

كلما أمكن وعدم تركيز القرار في يد فرد واحد. وقد ظهر هذا الاتجاه وتأكدت نتيجة لعوامل من أهمها: • نمو

المنظمات و تضخم حجمها. • الحقيقة المنطقية التي تؤكد بأن الفرد مهما توافرت له من قدرات ذاتية فإنه

يعجز عن الإحاطة بكل الظروف في كل الأوقات. • ما لمسه الخبراء ووضح من أهمية الشورى (الأسلوب

الديمقراطي) في القيادة الادارية الذي يتجسّد أساساً في توسيع قاعدة المشاركة في صنع القرار خاصة

فيما يتعلق بتلك القرارات التي تؤثر في المشاركين أو في أعمالهم وما يحققه ذلك من مزايا عديدة مثل

ضمان تعاونهم والتزامهم. • ان توسيع نطاق المشاركة قد يؤدي الى إثراء القرارات لأنها تصبح متأثرة

بمعلومات وخبرات متنوعة، كما أن الاجراءات المتخذة تكون أكثر ملاءمة لمتطلبات الموقف الذي يتفاعل

معه المشاركون فضلا عن أ، كل مشارك يصبح أكثر اهتماماً بالموقف طالما أن القرارات والاجراءات المتخذة

تتأثر به وهذا يكسبه خبرات أكثر تزيد من كفاءته ونضجه. هذا و قد يكون اشتراك المرؤوسين على عدة

درجات تبدأ من السماح بتقديم اقتراحات في امور بسيطة الى الاشتراك التام في القرارات الكبيرة و ذلك

حسب المتدرج التالي: صفر - عدم اشتراك المرؤوسين اطلاقاً. - السماح بقبول اقتراحات صغيرة في أمور

بسيطة. - استشارة المرؤوسين أحيانا في موضوعات مهمة نسبياً. - استشارة المرؤوسين في قرارات

هامة. 100% - اشتراك المرؤوسين اشتراكاً تاماً في عملية اتخاذ القرار. ويقول "لاندبرج" بينما يمكن أن

يشار الى شخص واحد بصانع القرار نيابة عن المنظمة الا أنه يمكن بسهولة ادراك أن آخرين قد ساهموا

في تمييز المشكلات وفي تحديد وتقويم البدائل، وبالتوصل للخيار النهائي حيث يمكن ارجاع (عناصر القرار)

بواسطة قنوات الاتصال الرسمية وغير الرسمية الى أشخاص عديدين، وعلى ذلك يجب التظر الى أن

عملية صنع القرارات (في المنظمات) تعني في ذاتها جهداً مشتركاً لأكثر من فرد وليست بأية صورة جهداً

فردياً لشخص معين مهما كان موقعه في الهيكل الاداري للتنظيم حتى ولو كان القرار في صورته النهائية

قد صدر من قبل هذا الفرد. ولكي تؤتي المشاركة في اتخاذ القرارات ثمارها المرجوة فانه ينبغي على

الادارة مراعاة عدة اعتبارات منها: الوقت المتاح: قد يكون الوقت المتاح للمديرين والرؤساء لاتخاذ قرارات

معينة قصيراً أو محدوداً كما في حالة القرارات ذات الصفة العاجلة الملحة في هذه الحالات فإن الفوائد

التي تترتب على المشاركة قد تؤدي في نفس الوقت الى تعطيل بعض الأهداف الاخرى التي قد تكون أكثر

أهمية. وعلى المديرين والرؤساء أن يوازنوا بين هذا وذاك على وجه السرعة. العامل الاقتصادي: المشاركة

في اتخاذ القرارات داخل المنظمات عملية مكلفة اقتصادياً من حيث الوقت والجهد والاعداد اللازم لها،

وعلى المديرين والرؤساء أن يراعوا ألا تكون التكلفة عالية حتى لا تغطي على قيمة المزايا التي تترتب

على المشاركة في اتخاذ القرارات. المسافة بين الرؤساء والمرؤوسين: ينبغي ألا يكون اعطاء الفرصة

للمرؤوسين للمشاركة في عملية اتخاذ القرارات مع الرؤساء مصيدة لايقاع المرؤوسين في أخطاء تؤثر

عليهم أو على مستقبلهم الوظيفي بالمنظمة، ومن ناحية أخرى ينبغي ألا تكون تلك المشاركة على

حساب سلطة الرؤساء ومكانتهم داخل المنظمة. سريّة القرارات: كثيراً ما يتطلب العمل في بعض

المنظمات عدم تسرب المعلومات منها الى الخارج وفي مثل هذه الحالات ينبغي ألا يؤدي اعطاء فرصة

المشاركة في صنع واتخاذ القرارات الى تسرب المعلومات عن طريق المرؤوسين الذي ساهموا في صنع

القرارات. انواع القرارات هناك تصنيفات للقرارات وانواعها و فيما يلي عرض لأهم هذه التصنيفات: 1. تقسيم

بحسب درجة أهميتها وعموم شمولها: فعلى طرف هذا التقسيم توجد القرارات الاستراتيجية التي تمس

مبرر وجودها وكيانها وأهدافها السيايسة وسيايتها الرئيسية وعلى الطرف الآخر توجد القرارات الادارية

محددة الأجل والتي تتعلق بالاجراءات وغيرها من المسائل التكتيكية. 2. تقسيم وفق معيار طبيعتها:

فهناك قرارات نظامية وقرارات شخصية فعندما يتصرف المدير في اطار دوره كمسؤول رسمي فانه يتصرف

في اطار قواعد النظام الرسمي المعلن والمعروف للمجتمع. وهذا النوع من القرارات يمكن التفويض فيه

للمستويات الادارية التالية والتي تأخذ قراراتها في حدود أحكام النظام المقرر. أما القرارات الشخصية فانها

القرارات التي يتخذها المدير في اطار تقديره كفرد ومن ثم فهي لصيقة بشخصه وتقديره وقيمه الذاتية.

وهذا النوع من القرارات عادة لا يفوض فيه. 3. تقسيم بحسب درجة امكان جدولتها: هناك قرارات روتينية

متكررة ومن ثم فانها ليست حالات معينة أو مميزة أو فريدة في نوعها. وهناك القرارات التي لا يمكن

جدولتها وفقاً لروتين معين لكونها تتميز بأن موضوعاتها ليست متشابهة أو متماسكة، وتلك تستلزم النظر

في كل حالة على حدة وفق ظروفها وموضوعها. وتتطلب عملية صنع جديدة يتم بعدها اتخاذ القرار وفق

الموقف المعين. 4. تقسيم بحسب محتواها من درجات التأكد: فبالنسبة لبعض القرارات تكون البيانات

المؤسسة عليها متاحة ودقيقة وكاملة، والنتائج المتوقعة منها مضمونة ومؤكدة، وبعض القرارات الأخرى

يتوافر عنها بيانات اجتماعية ومن ثم فان نتائجها ليست مؤكدة، وتؤخذ قراراتها في اطار من المخاطرة

بإمكان الحصول على النتائج المرجوة او عدم الحصول عليها. على ان مثل هذه القرارات يمكن جدولتها في

اطار أنسب من الاحتمالات أن هذا التقسيم في الحقيقة يقسم بمدلول نوعية البيانات المتاحة عن الموقف

موضوع القرار والذي أصبح يدرس الآن تحت ما يعرف ب "نظرية القرار" والتي تدور أساسا حول المنطق

الرياضي للاختيار تحت ظروف عدم التأكد. 5. تقسيم بحسب الموضوع محل القرار: فهي قد تكون قرارات

أجندة أي القرارات التي تحدد المشاكل ووضع أولويات لبحثها. وقد تكون قرارات تفضي للاجراءات

والأساليب المناسبة للوصول الى حلول المشاكل مقررة، وقد تكون قرارات تخصيصية كما قد تكون تنفيذية

متعلقة بتحديد من يقوم بماذا ومتى وأين وكيف. وقد تكون قرارات تقويمية متعلقة بقياس الانجازات

المحققة ومقارنتها بالاستهدافات المتوقعة. 6. تقسيم بحسب درجة التغيير المطلوبة: و تفهمنا لطبيعة

الموقف محل القرار و الآثار المترتبة عليه. و يمكن تفهم هذا النوع من التقسيم في اطار امتداد لتعدين

متقاطعين هما: البعد الأفقي: ويبين درجة التأثير التي يحدثها القرار ومن ثم فانه يقع على امتداده قرارات

يتدانى ماتحدثه من تغيير الى درجة جدية. البعد الرأسي: ويبين درجة تفهم طبيعة الموقف موضوع القرار

والنتائج المترتبة على اتخاذه، ومن ثم فانه يقع على امتداده قرارات يتعاظم فهمنا لمتابعتها.