تفويض وتحسين اتخاذ القرارات

تفويض وتحسين اتخاذ القرارات من الأهمية بمكان معرفة ما يجب أن يفوض من اختصاصات وسلطات

الرئيس، ويمكن تحديد ذلك من خلال المعايير الآتية: 1- الأمور التي لا يمكن تفويضها بالمرة لأن الرئيس

يستطيع أن يقوم بها على نحو أفضل، أو لأنها يجب أن تظل تحت رقابته لأسباب استراتيجية. 2- الأمور التي

ينبغي تفويضها لأنها روتينية، ومن العبث يؤديها الرئيس بنفسه. 3- الأمور التي يمكن تفويضها للآخرين،

والتي قد تتفق مع مهارتهم ومواهبهم، وهذه المعايير يمكن أن تكون مرشداً للتفكير فيما يجب تفويضه.

هذا وقد تعرض بعض رجال الفكر الإداري لبعض الموضوعات التي لا يجب التفويض فيها على الإطلاق، ولا

يجوز للرئيس الأعلى في المنظمة أن يتنازل عنها عند اتخاذ القرارات بشأنها، وهي: 1- شرح وتوضيح

الاستراتيجيات الهامة في المنظمة. 2- تحديد مشاكل إدارة المنظمة. 3- تحديد السياسات الإدارية. 4-

التنظيم. 5- تقييم وتطوير أعمال الرؤساء الإداريين في المنظمة. 6- التنبؤ بالظروف المحيطة التي تؤثر في

المنظمة. 7- تقويم الأداء الكلي للنشاط. 8- إقرار خطط المنظمة. 10- العلاقات العامة والصورة الذهنية

للمنظمة. 11- برامج التطوير. 12- تصميم وتطوير الخدمات الجديدة. هذا وما ينبغي التأكيد عليه أن التفويض

لا يجب أن يكون كاملاً، وطوال الوقت، وفي جميع الظروف، ولكن هناك مواقف يتناسب معها تفويض

السلطة ومنها: 1- قيام الرئيس بإجازة قصيرة سواء اعتيادية أو مرضية أو طارئة، وفي حالات الإجازات

الطويلة يجب النظر إلى الموقف في ظل سياسات النقل والترقية الداخلة ضمن سياسات الأفراد، أو على

أساس الندب للقيام بمهام وسلطات الوظيفة. 2- اشتراك الرئيس في أعمال تستغرق بعض الوقت كأعمال

اللجان مثلاً، مما يعيقه عن القيام بمهامه خلال تلك الفترات القصيرة. 3- وجود الرئيس في مهمة قصيرة

في الخارج، مما يستحيل عليه اتخاذ أية قرارات خلالها. 4- أن يكون التفويض قاصراً على مهمة معينة،

مثلما يفوض مجلس إدارة الشركة أحد المديرين لإبرام عقد لشراء أصل استثماري، مما يدخل أساساً

ضمن اختصاصات مجلس الإدارة. 5- أن يكون التفويض مرتبطاً بإنجاز مهمة معينة، كما لو تم تكليف أحد

العاملين لمعالجة مشكلة معينة، وله أن يتخذ قراراً نهائياً بشأنها، أو أن يدير عملاً نيابة عن رئيس غائب، أو

أن يكلف أحد الخبراء بوضع لائحة للعمل، ويفوض له سلطة الحصول على المعلومات اللازمة من كافة

الأجهزة والعاملين فيها، ثم ينتهي ذلك التفويض بصدور اللائحة أو حتى بإعداد مشروعها النهائي. 6- أن

يقتصر التفويض على التحضير العام لبعض المهام، أو إعداد الدراسات اللازمة لاعتماد قرار معين في موضوع

ما، مثال ذلك أن يفوض مجلس الإدارة أحد أعضائه بالتفاوض مع عميل معين، أو الاتفاق المبدئي مع جهة

حكومية فيما يتعلق بمشكلة سوف يصدر المجلس قراره النهائي فيها، وفي هذه الحالة يكون التفويض

مقيداً بقرار مجلس الإدارة. هذا وللتفويض مزايا عديدة يمكن أن نذكر أهمها فيما يلي: 1- السرعة في

اتخاذ القرارات خاصة عندما يكون أصحاب السلطة الأصلية يعوزهم الوقت الكافي أو غائبون عن مقار

أعمالهم، ذلك لأن المفوض إليه يتخذ القرار فوراً دون النظر إلى وقت وظروف الرئيس المختص. 2- تحقيق

ديمقراطية الإدارة: حيث يشترك أكثر من مسئول – المفوض (بالشدة المكسورة على الواو) والمفوض إليه

(بالشدة المفتوحة على الواو) في اتخاذ القرارات المتعلقة بمختلف جوانب المشكلة، وبذلك تكون الإدارة

قريبة من أن تكون جماعية. 3- تدريب المساعدين والوكلاء وشاغلي الصف الثاني ليصبحوا مديرين في

المستقبل: حيث تتاح لهم اتخاذ القرارات على نحو مستقل ولا شك أن هذا المدخل يحقق عوائد كثيرة

وعلى رأسها تكوين كوادر إدارية قادرة وكفء. 4- تحقيق التقارب والتلاحم بين المستويات الأعلى – صاحبة

السلطة الأصلية والمستويات الأدنى – صاحبة السلطة المفوضة – حيث يكون صاحب السلطة المفوضة

مسئولاً أمام صاحب السلطة الأصلية، كما يكون الأخير مسئولاً عن نتيجة قراراته أمام الجهة التي خولت له

ومنحته هذه السلطة. 5- التركيز على القرارات الأساسية بواسطة المديرين وترك القرارات الفرعية

للمساعدين: وبذلك يتفرغ المديرون في المستويات الأعلى للمستويات الإدارية الأخطر والأكثر استراتيجية.

تحسين عملية اتخاذ القرارات هناك عدة أساليب قد تحسن من عملية اتخاذ القرارات باعتبار أن اتخاذ

القرارات باعتبار أن اتخاذ القرارات هو قلب الإدارة، ومن هذه الأساليب: (1)إدارة الوقت: يميل المديرون إلى

العمل ساعات طويلة، كما أن مهامهم متنوعة ومتزايدة ويعتمدون أساساً على الاتصالات الشفوية

والمكتوبة، وفي ظل كل ذلك من الضروري للمديرين أو يديرون وقتهم بكفاءة، وإلا فإنهم سينفقون وقتاً

أطول على توافه الأمور وإهمال عظائم الأمور. ويتمثل مفتاح إدارة الوقت في وضع أولويات يجبر الأفراد على

تعريف الأمور عظيمة الأهمية ومحدودة الأهمية ولو بأن المديرين لم يهتموا بذلك فإنهم سيميلون إلى

الانهماك في النشاطات السهلة أولاً وبذلك تتعطل النشاطات الاستراتيجية والحيوية، والطريقة الصحيحة

لتحقيق هذا الهدف هو وضع قائمة بالأمور المطلوب تنفيذها والتي تتم مراجعتها كل يوم سواء في الصباح

أو في المساء، بالإضافة إلى تحديد أولوية النشاط على أساس درجة أهمية مثلاً(3) ضروري إنجازه في

أسرع وقت. (2) ضروري لإنجازه وقد يتأخر إلى حد ما (1) هام ولكنه ليس بنفس أهمية النشاطين

السابقين. وهذه الأولويات يمكن أن تتغير على مدى الوقت، ففي وقت ما قد يأخذ نشاط ما رقم (1) وبعد

شهر قد يأخذ الأهمية القصوى لرقم (3)، ثم يتم متابعة هذه القائمة إلى أن يتم استكمالها. بالإضافة إلى

أنه لإدارة الوقت بكفاءة فإنه على المدير أن يضع أهدافاً محددة ويحدد مواعيد لتحقيقها، ولو كان المدير

يعاني من صعوبة في تحديد وقت الابتداء فإنه يمكن تحديد فترة زمنية ما لاستيفاء النشاط المبدئي

المرتبط بالمهمة، والتي يستطيع بعدها تحديد وقت البداية- مما يعني أن ذلك قد يؤدي إلى الإنجاز السريع

للمهمة، وكبديل يمكن للمدير أن يحدد عدة مواعيد لاستكمال كل مرحلة من مراحل المهمة. كما أن

المدير قد يخصص مواعيد محددة من اليوم للعمل بمفرده تماماً، ومن هذه المواعيد الحضور مبكراً للعمل أو

العمل بعد الدوام فترة أخرى، بالإضافة إلى أن المدير يمكنه أن يحقق ذلك من خلال تفويض جانب من

أنشطته، أو أن يكون معروفاً في المنظمة أنه لا تتاح مقابلته خلال فترة معينة في اليوم. غالباً ما يتم إنفاق

وقت ضخم على مشروع- أو مهمة- والذي يدرك المدير أنه ذو قيمة هامشية(حدية)، وعندما يحدث ذلك

فإن العديد من المديرين يكون لديهم ميلاً لاستكمال المشروع- أو المهمة- حيث أنهم أنفقوا كثيراً من

الوقت والمجهود عليه، ولكن لإدارة الوقت بكفاءة فإنه يجب أن يغض الطرف عن الوقت الذي تم فعلاً إنفاقه

ويقيم المشروع من منظور تكلفة الفرصة البديلة، والمتمثل في المنافع الممكن الحصول عليها من

استكمال المشروع الحدي مقارناً باستكمال مشروع جديد في حالة عدم الأخذ بالمشروع الأول(الحدي).

وبالمثل نجد أنه من المفيد للمدير أن يعد نظام للملفات، حتى يمكن أن يستدعي أية معلومات يكون في

حاجة إليها، ونجد أن بعض المديرين قد يحتفظ في مكتبه ببعض البيانات الهامة ذات الضرورة العاجلة ويترك

باقي الملفات لدى السكرتارية والملفات الأخيرة تمثل أهمية ترد في المرتبة الثانية. وينبغي بشكل دوري

أن يحلل المدير الوقت المستنفذ في مختلف الأنشطة بحيث تحددها إذا كان هناك إمكانية تخفيض الوقت

المستنفذ على المستودعات – المهام الهامة أم لا، ونجد أن الاحتفاظ بجدول أسبوعي يمثل طريقة جيدة

لتحليل ودراسة الوقت. كما نجد أن بعض المديرين يزيدون في فعاليتهم بأن يأخذوا معهم بعض المهام

سواء خلال سفرهم أو انتظارهم لأي موعد، ومع ذلك فإنه ينبغي موازنة ذلك بأهمية الاسترخاء من عناء

العمل، وإلاّ قد نجد أن العمل قد يسبب إرهاق وإجهاد عصبي لذلك المدير. وأخيراً فإن على المدير أن يقول

( لا ) لأية طلبات أو مهام ذات أهمية دنيا، وإلاّ سنجد المدير سوف يكون محملاً بمهام عديدة يتوه فيها

مجرد التعرف على المهام الكبيرة بالإضافة إلى عدم استكمالها. ب- طرق أخرى: من هذه الطرق التي

تعمل على تحسين عملية اتخاذ القرارات هي تقسيم المشكلة وتحليلها إلى أجزاء أصغر، وبهذه الطريقة

لن نجد أن المدير سوف يكون غارقاً في المشكلة أو بحجم المعلومات اللازمة لحلها. وأحد أساليب تقسيم

وتحليل المشكلة هو معالجتها على مراحل، ثم الهجوم على المراحل الأسهل أو المبكرة أولاً فمثلاً نجد

من المنظمات أن هناك صراعاً على الأقدمية والأداء وعلاقتهم بنظام المكافآت، فهل تكون المكافآت من

نصيب قدامى العاملين، حتى ولو كان حديثو العاملين يؤدون أداءً عالياً؟ ونجد أن بعض المنظمات تحل هذه

المشكلة من خلال وضع العاملين في مجموعات على أساس الأداء، ثم ترتيبهم على أساس الأقدمية

داخل كل مجموعة لتحديد المكافآت والعلاوات المناسبة. هذا كما يمكن لمتخذ القرار تقييم مختلف البدائل

بإعداد قائمة بالجوانب الإيجابية والسلبية لكل بديل، على أن يقوم بوضع قيمة لكل من هذه الجوانب حيث

أن بعض هذه الجوانب قد يكون أكثر أهمية من غيره، فمثلاً نجد أن أحد رجال الإدارة الوسطى قبل وظيفة

بعد أن قيمها بمعيار المستقبل، وكان لهذه الوظيفة جانباً واحداً فقط سيئاً وتمثل هذا الجانب في العمل

في منطقة ما غير مرغوبة من البلد، ولكن هذا العيب غطى على جميع المزايا الأخرى، مما جعله يترك

الوظيفة بعد ذلك. وعند اتخاذ مثل هذا القرار ينبغي تحديد التكاليف والمزايا سواء بالنسبة إليك شخصياً أو

بالنسبة لمن تعولهم، حيث من الشائع أننا لا نعطي الأهمية اللازمة لمشاعر ورغبات الآخرين في عملية

اتخاذ القرارات، ولذا نجد أن العديد من المديرين الذين يسافرون للخارج يعانون وقد يفشلون ليس نتيجة

أدائهم الوظيفي ولكن لأن عائلاتهم غير مهيئين لهذه التجربة بحيث يكونون غير سعداء بالمرة. وللمعاونة

في اختيار البديل المناسب وفي البحث عن المعلومات المتميزة فإن متخذ القرار قد يسأل زميلاً له يمثل

محامي – أو مدافع – الشر والسوء والذي لديه القدرة على التقييم الموضوعي وغير العاطفي جدوى

مسار التصرف المختار مما يطمئن متخذ القرار على ذلك البديل. وهناك طريقة أخرى تتمثل في

سؤال "ماذا يجب أن نفعل؟ وماذا نريد أن تفعل؟ وهذه الطريقة فعالة في مواقف مثل تخصيص أموال

لمختلف إدارات ووحدات المنظمة، وتحديد أولويات للأهداف والمشروعات، وتحديد من يستحق مكافأة

المنظمة لو أن نشاطات "يجب" يلزم استكمالها بكفاءة. هذا ويمكن أيضاً تحسين عملية القرارات لو حدد

متخذ القرار معايير الحكم على فعالية البدائل المختلفة قبل التقييم الفعلي لها – فمثلاً نجد أن المدير

الذي يعين فرداً جديداً في المنظمة يجب عليه أن يحدد المعايير أو ما يجب أن يتوافر في المرشح للوظيفة

ثم بناء على ذلك السيرة الذاتية للمرشحين.