وضع القرارات في السياق

وضع القرارات في السياق تعتمد فعالية القرار على السياق الذي نتخذه فيه. وهذا السياق ليس

جامداً بل نشطاً ويتغير مع الزمن. وهناك العديد من العوامل سوف تؤثر على القرار الإداري

منها : أهدافنا, وأهداف فريقنا أو قسمنا, والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة, وأهداف الأشخاص

الآخرين, والتشريعات, والقرارات ... الخ. هل اتخاذ القرار حدث أو عملية؟ ينظر إلى القرار

عادة كحدث. غير أنه يعتبر أيضاً جزءاً من عمليات عديدة : إجراءات, أنظمة, نتائج قرارات

أخرى. وبالتحديد, فإن القرار يشكل جزءاً من عملية إدارية مستمرة: دورة التعلم. نفّـذ خطـط

راجـع فكـر إننا نقرر بناءً على ما لدينا من خبرة سابقة : كيف يمكننا أن نعمل أي شيء آخر؟ ومع

ذلك فإننا نختار مسار عمل للمستقبل والمستقبل لن يكون كالماضي مطلقاً. ومن هنا جاءت الحاجة

لدورة مستمرة من التفكير والتعلم. يصبح اتخاذ قرارات فاعلة عملية أكثر صعوبة عندما تكون

عواقب القرارات غير واضحة مباشرة : إذا لم نستطع أن نراها, إذا كان هناك تأخير قبل أن

نصبح على معرفة بها, أو إذا حدثت في جزء من المؤسسة أو ضمن نظام أوسع تعمل فيه

المؤسسة. نتعلم من الخبرة ولكننا لا نعرف بشكل مباشر مطلقاً عواقب العديد من قراراتنا المهمة.

سوف تستند القرارات التي نتخذها على مراجعتنا للقرارات السابقة وعلى تفكيرنا وتخطيطنا لتحقيق

الأهداف المستقبلية. وبالطبع, فإن القرار نفسه يغير السياق الذي اتخذ فيه وسوف يؤثر على

قرارات لاحقة. حتى إن عدم اتخاذ قرار سوف يؤثر على السياق. فعدم القيام بأي شيء قد يكون

خياراً, ولكنه قرار كأي قرار آخر. الملكيـة من الذي يجب أن يتخذ القرار؟ ملكية القرار مهمة

بشكل حيوي إذا أريد للقرار أن يكون ناجحاً. هناك اتفاق عام على أن القرارات يجب أن تتخذ على

أدنى مستوى ممكن من السلطة وعلى أعلى مستوى ممكن من الكفاية, من المعقول إذن أن نفوض

القرارات إلى أدنى مستوى ممكن غير أن القرار بعمل ذلك يحتاج أحياناً إلى مهارة. لكي نتخذ

قراراً تحتاج إلى : سلطة. مصادر. مهارات. ربما لا تخصك المشكلة فعلاً : فربما يكون القرار

الصعب لشخص آخر تم إلقاؤه عليك, وبتفصيل أكثر, فإنك قد تفتقر إلى عناصر السلطة وهو شيء

يعيق باستمرار قدرتك على تملك القرارات. ما مقدار التفويض أو السلطة التي تملكها؟ يجب أن

تكون هناك حدود لسلطة المدير إذا أريد للمؤسسة ألا تخرج عن السيطرة تماماً. هل اتفقت مع

مديرك على تلك الحدود؟ هل اتفقت مع أعضاء فريقك أو مع مرؤوسيك على حدود سلطتهم؟

قرارات تتعلق بالأفراد هل لديك تفويض أو سلطة لـِ : زيادة مستوى الموظفين؟ التعاقد مع واختيار

موظفين جدد؟ إعادة تعيين الأشخاص أو المهمات؟ تحديد مستوى الأجور؟ معالجة الشكاوي

والتظلمات؟ إصدار إنذارات ضبطية مكتوبة أو شفوية؟ فصل الموظفين؟ إعطاء تحويل؟ قرارات

مالية هل لديك سلطة لـِ: وضع ميزانية ؟ إعطاء تخفيض؟ السماح بالائتمان؟ استثمار أموال

المؤسسة؟ الحصول على ائتمان أو الاستقراض بالنيابة عن المؤسسة؟ إجازة اتفاقيات الإيجار؟

قرارات فنية هل لديك سلطة لـِ: الشراء؟ وضع حدود لمشترياتك؟ وضع معايير الجودة؟ الموافقة

على المواصفات أو تغييرها؟ البدء بمرافعات قانونية؟ إذا لم تكن متأكداً من سلطتك في أي مجال

من هذه المجالات, فإن قدرتك على اتخاذ قرارات تنخفض كثيراً. وعليه, ناقش الأمر على نحو

عاجل مع مديرك؟ وقد تكون ملكية القرار زائفة أو غير واضحة. فقد يملك أشخاص مختلفون:

المشكلة. القرار. الحل. فإذا شل هؤلاء الأشخاص في العمل معاً بشكل جيدة, فإنهم سيميلون إلى

اتخاذ قرارات غير مناسبة. دراسة حالة متى يكون القرار الجيد قراراً سيئاً؟ استجاب أحمد وهو

قائد فريق لمشروع تنموي إلى الزيادة في نصاب العمل على مدى عدة شهور بأن أعلن عن حاجته

لعضو فريق جديد. قابل أحمد ستة مرشحين واختار أحدهم وعرض عليه الوظيفة وفي ظهيرة ذلك

اليوم أخبره مديره بأنه تم اتخاذ قرار استراتيجي بإلغاء المشروع كله. وهنا اضطر أحمد للاتصال

بالمرشح الفائز ليعتذر عن إلغاء العرض. لقد كان قرار أحمد قراراً جيداً استناداً على ما لديه من

معلومات في حينه, غير أنه كان قراراً سيئاً ينطوي على إضاعة للوقت, والجهد والمال كما أنه

ينطوي على إهانة. إن مثل هذا الافتقار إلى التواصل بين المدراء ربما يكون مؤشراً على عجز

أوسع لدى المؤسسة في التشجيع على اتخاذ قرارات جيدة. كذلك فإن قدرتك على امتلاك القرار

ستتأثر أيضاً بالثقافة العامة السائدة في مؤسستك. فمعظم المؤسسات (أو أقسام منها) يمكن أن

توضع على خط متصل في مكان ما بين درجتي "كره المجازفة " و " حب المجازفة ". كره

المجازفة حب المجازفة بيروقراطية ( عمل مكتبي روتيني ) تركز على العملية ( الإجراءات)

ضبـط المعطى قابلـة للتنبؤ طاعــة مجـاراة الحفاظ على الملاءمة الاتسـاق متحــررة تركز على

العميل ضبط الناتج مجــددة التـزام مبـادرة تتابع الامتياز تحسين مستمر ربما يسمح لك في الثقافة

التنظيمية المناوئة للمجازفة بأن تتخذ عدداً قليلاً من القرارات في حين يتعين إجازة القرارات

الأخرى أو الحصول على موافقة عليها من المستويات العليا في الإدارة. أما في الثقافة المشجعة

على المجازفة, فإنك ستكون مخولاً باتخاذ أكبر عدد ممكن من القرارات وستعطي المهارات

والمصادر والدعم للمساعدة على اتخاذها. ولكي تتخذ قراراً في المؤسسة المناوئة للمجازفة, فإنك

ستحتاج إلى : أن تعرف كيف سيتأثر قرارك بأقسام أخرى في المؤسسة. القدرة على التوصل إلى

حلول وسط أو إخضاع حكمك لحكم الآخرين. معرفة الحدود الدقيقة لسلطتك. القدرة على ممارسة

لعبة النظام. ولكي تتخذ قراراً في المؤسسة التي تشجع على المجازفة, فإنك ستحتاج إلى : أن

تصل إلى جميع المعلومات التي تحتاج إليها لتقويم موقفك. الثقة بالذات لتثق بحكمك. السلطة

والمهارة للتصرف بسرعة وفاعلية. القدرة على العمل على شكل فرق. وبالطبع, فإن المؤسسات

نادراً ما تجاري بالضبط هذا النوع أو ذاك من الثقافة. وفي الواقع, فإن أقساماً في المؤسسة

الواحدة قد تكون متحررة نسبياً في حين تبقى أقسام أخرى محافظة غارقة بلا أمل في الأنظمة

البيروقراطية. تملك القرار استخدام قائمة التفقد التالية لمساعدتك في امتلاك قرار ما وإدراك حدود

سلطتك. الخلفية كيف ظهرت الحاجة إلى القرار؟ ماذا يلزم أن نعمل؟ لماذا؟ ما هو السياق (

الظروف المحيطة)؟ المسؤولية ما سبب مشاركتك؟ كيف يؤثر عليك شخصياً؟ ما الذي يدفعك لإيجاد

حل ؟ كيف تشعر إزاء المشكلة؟ الجهود السابقة ما هي الأشياء التي جربت سابقاً؟ هل القرارات

الجديدة الأخرى أدت على النتيجة نفسها؟ هل اضطر آخرون لاتخاذ مثل هذا القرار من قبل؟ هل

هذا قرار يجرب مرة ثانية؟ السلطة ماذا يمكنك أن تعمل من موقعك؟ ما هي المصادر الموجودة

تحت تصرفك؟ ما هي حدود سلطتك؟ ماذا ترغب في أن تعمل؟ من هم الأشخاص الآخرون

المعنيون؟ الحل المثالي أمنية كبيرة. إذا كان ستحصل معجزة, فماذا ستطلب؟ ما هو أفضل قرار

محتمل؟ ما هو تصورك للمستقبل بعد أن اتخذت القرار؟ هل تتمنى المستحيل؟